『駆け出しマネージャーの成長論』の要約：マネジャーがぶつかる7つの挑戦課題とは？

『駆け出しマネジャーの成長論』は、

新任マネジャーが直面する課題とその解決のヒントがわかる本。

マネジャーになる人がリアリティ・プレビュー（事前に事実を知る）するのに役立ちます。

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著者の中原淳さんは立教大学の教授です。

一個人の成功体験ではなく、

調査を通して科学的にわかった課題と解決策が提示されています。

実際のインタビューの声も随所に引用されていて、

リアリティのあるマネジャー論になっていると感じました。

★『駆け出しマネジャーの成長論』の要約ポイント★

・マネジャーとは他者を通じて物事を成し遂げる人

・マネジャーが直面する7つの挑戦課題を事前に知っておこう

2014年に出版され、その後2021年に増補版が出版されました。

増補版は残業の実態調査（第7章）と40代管理職の座談会（第8章）が追加されています。

この記事では『駆け出しマネジャーの成長論』の要約を紹介します。

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要約①：マネジャーとは他者を通じて物事を成し遂げる人

『駆け出しマネジャーの成長論』はマネジャーの定義から始まります。

マネジャー＝他者を通じて物事が成し遂げられる状態をつくる

（注によれば、H・クーンツとC・オドンネルの定義だそうです）

ここでいう”他者”とは、部下に限らず上司や取引先などステークホルダーを指します。

自分で物事を成し遂げるのはプレイヤーであり、

多くの場合、プレイヤーで成果を上げた人がマネジャーに昇進します。

プレイヤーからマネジャーになるためには、

自分が成果を出す⇒他者に働きかけて成果を出させるという意識変革が必要です。

具体的にはプレイヤーでは必要なかったスキルを学び直したり、

プレイヤーとして身につけたスキルをマネジャー用に変更したりします。

場合によってはプレイヤーとしての考え方を捨てる（アンラーン）必要があるかもしれません。

学習棄却（アンラーニング）：一度身につけた知識やスキルを捨てて新しく学び直すこと

プレイヤーとしての成功にしがみついていると、

マネジャーとしての成功には遠回りの可能性があります。

行動して改善するというサイクルを経てプレイヤーからマネジャーになれるように、

マネジャーへの移行期間を設けることが推奨されています。

要約②：マネジャーが直面する7つの挑戦課題

マネジャーが移行期間の中で直面する挑戦課題が7つ挙げられています。

★マネージャーが直面する7つの挑戦課題★

①部下育成　　　　：部下をどう育てるか

②目的咀嚼　　　　：会社の目標をどう部下に納得させるか

③政治交渉　　　　：他部門や自分の上司とどう交渉・調整するか

④多様な人材活用　：雇用形態、年齢、国籍が違う人材をどう活用するか

⑤意思決定　　　　：グレーな問題をどうやって迅速に決定するか

⑥マインド維持　　：自分のモチベーションをどう維持するか

⑦プレマネバランス：自分の時間をどうやって作り出すか

①～⑤は他者を動かすための攻めの能力であり、

⑥・⑦はマネジャー自身が安定して力を発揮するための守りの能力です。

『駆け出しマネジャーの成長論』にはそれぞれの課題と解決策が載っていますが、ここでは①部下の育成と②目標咀嚼のポイントを紹介します。

部下育成の課題：対象／経験／環境の3要素で考える

部下育成の課題は、対象／経験／職場の3要素に分解して考えます。

対象：誰を育てるか

経験：ストレッチゾーンの仕事を任せて適切にフィードバック

職場：面で育てる

長期的には部下全員の育成を考えるのですが、

時間と労力が限られた中では費用対効果が高い人材を優先的に育成します。

部下の立場からすると、

優先して育成する対象と認識してもらえなかったら悲しいですね…

育成に適した仕事はストレッチゾーンに属する仕事です。

コンフォートゾーンの仕事はなんの負荷もなくこなせるので成長できず、

パニックゾーンの仕事は失敗確率が高く、いたずらに自信を失わせます。

人によって何がストレッチゾーンの仕事になるかは違います。

育成対象にとってストレッチゾーンの仕事は何か？を見極めるのが重要です。

また、成功体験でも失敗体験でも振り返りを行い、

部下がどうとらえているかを確認します。

振り返りの核心とは「本質への気づき」であり、それによる「選択肢の拡大」です。（中略）ここで大切なことは、「選択肢の拡大」は「個人の努力で変化させることができるもの」、とりわけ「行動」に焦点をしぼって行われるべきことです。

変えられないものではなく変えられること、

個人の資質ではなく行動にフォーカスすることで、

未来志向のフィードバックができます。

さらに、育成をOJT担当者などの1人に担わせるのではなく、

第三者・第四者による職場全体での育成（面での育成）が必要です。

担当者の負担減や多様な意見に触れることにもつながります。

どんなに気を付けていても偏見や固定概念があるので、

職場全体で育成に関わるほうが視野の広い人材が育つでしょう。

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目的咀嚼の課題：ポジティブ・ストーリーをつくる

目的咀嚼とは、会社のビジョンや目標を自分の部下に翻訳して伝え、行動につなげることです。

「目的咀嚼」という挑戦課題において、マネジャーに求められているのは、たとえて言うならば船の行く先を決め、部下を乗船させ、それぞれに役割を与えて大海に漕ぎだしていくことです。つまり、マネジャーは、誰もが理解できる言葉で目標を示し、部下に納得してもらい、彼らのモチベーションを高めたうえで、部下の行動を引き出さなくてはなりません。

船のたとえがわかりやすかったです。

一緒に目的地を目指そう！と思えるビジョンを伝えたいですね。

目的を翻訳するときのポイントはポジティブ・ストーリーをつくること。

ポジティブ・ストーリーで考えるポイントは次の3点です。