『リデザイン・ワーク』の要約まとめ：新しい働き方をデザインする方法

『リデザイン・ワーク』は新しい働き方をデザインする4つのステップがわかる本。

著者は『ライフシフト』で有名なリンダ・グラットンさんです。

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新しい働き方をデザインする4つのステップ：

理解する／新たに着想する／モデルをつくり検証する／行動して創造する

働く時間も場所も決まっているのが従来の働き方でしたが、コロナウイルスが新しい働き方を考えるきっかけをもたらしました。

仕事のあり方を設計し直すことにより、どのようなパーパスを強化したいのか。新しい働き方をデザインすることを通じて、どのように自社の重んじる価値を追求し、生産性を高められるのか。そして、自社のパーパスのために、いまどのような能力をーひとりひとりの人間の能力とテクノロジーの能力をーはぐくみたいのか。

働き方が組織や社員にどう影響するか、新しい働き方をデザインするポイントがわかります。

★ 『リデザイン・ワーク』の要約ポイント★

・生産性の要素を理解する

・働く場所と時間を新たに着想する

・モデルをつくり検証&行動して創造する

フリーランスや経営者はもちろん、会社員であっても自分の仕事にあった働き方をデザインしたい人におすすめです。

この記事では 『リデザイン・ワーク』の要約を紹介します。

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要約①：生産性の要素を理解する

新しい働き方をデザインする1つ目のステップは、”理解する”です。

何を理解するか、理解すべき要素には次のようなものがあります。

【ステップ1】理解する

・生産性を支える行動

・人的ネットワークと知識の流れ

まず、組織に存在する代表的な職種のカテゴリ（ジョブファミリー）を3つ選びます。そして、それぞれを構成している業務を洗い出し、生産性に影響する重要な要素を特定します。

たとえばジョブファミリーは、営業／商品開発／カスタマーサポートのように分けられるかもしれません。営業の業務はどのようなものがあるか、その業務ごとに生産性が上がる要素は何かを考えます。

生産性に影響する要素は次の4つです。

・活力（心身のエネルギー）

・集中（邪魔されず没頭できる）

・連携（情報や目標が共有されている）

・協力（参加意識、アイディア出し）

1人で没頭して取り組んだほうが生産性が上がる業務もあれば、他者とアイディアを出し合いながら進めたほうが生産性が上がる業務もあります。

生産性に影響を与える要素をより活性化する&邪魔する要素を極力減らせるように新しい働き方をデザインします。組織全体で一律に在宅勤務にしたり、原則出社にしたりするのは非効率です。

さらに、人的ネットワークと知識の流れを確認し、働き方がどう影響を与えるかを把握します。

知識にはマニュアルなどで言語化された明示的な知識と、個々人のなかにある言語化できない暗黙知があります。暗黙知は強いつながりからもたらされますが、新しいアイディアを生むには弱いつながりも重要です。

強いつながり（ストロング・タイズ）

よく知っていて、信頼できて、助けを求められる人

弱いつながり（ウィーク・タイズ）

仕事上のつながりだけで情緒的なつながりは強くない人

強いつながりで結ばれた人たちの間では、既知のことを話しがちで暗黙知を共有するには適しています。しかし、弱いつながりのほうが異質な領域の知識を組み合わせて新しいアイディアを生み出すのに向いています。

暗黙知の共有が重要な業務の人たちの働き方をデザインするなら、強いつながりが築けるように配慮する必要があります。具体的には、つながりを強くするには物理的な距離が重要です。

弱いつながりが生む創造性を活用するには、”境界連結者”を特定してその働きを支援するのが効果的です。

境界連結者：2つのネットワークを結び付け、異なる知識の橋渡しをする人

あなたの組織の境界連結者は誰でしょうか。

働き方を変えることは境界連結者の橋渡しを促進するでしょうか、それとも妨げるでしょうか。

そのような人物は、2つのグループを引き合わせ、両者の関心が一致する点を説明し、人々がみずからの基本的な思考様式と仕事のやり方を問い直すよう促せる。仕事のあり方を設計し直そうとするときは、境界連結者になりうる人物が誰かを考えるといい。新しい働き方のデザインは、境界連結者がほかの人たちと自然に結びつく経路をつくり出せているか。そうした重要な経路を意図せずしてふさいではいないか。こうした点を検討すべきだ。

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要約②：働く場所と時間を新たに着想する

ステップ2は”新たに着想する”です。

新しい働き方を着想するには、主に働く場所と時間の自由度という観点から考えます。

自由度の高さによって、場所は集合or在宅、時間は同時or非同時に分けられ、それぞれにメリット・デメリットがあります。”理解する”のステップで紹介した生産性の要素に当てはめると、メリット・デメリットは次のとおりです。

在宅にすれば通勤がなくなる分、心身のエネルギーを高める活動（睡眠、食事、運動、家族との時間など）に費やせる時間が生まれるので活力はプラスになりますが、物理的な距離が離れる分、協力関係は築きにくくなります。

時間を同時にしていつでもつながれることは連携が取りやすいですが、自分が一番集中できるときに邪魔されずに仕事をするほうが集中を必要とする仕事の生産性は上がります。

どの業務は直接対面で話すことやすぐ連絡が取れることが重要で、どの業務には1人で集中する場所と時間が必要なのか。それを踏まえたうえで、組織におけるオフィスという場所を定義することが重要です。

私たちは仕事のデザインについて考えるとき、場所（オフィス）と人間（同僚、チーム、顧客）をある意味で一体視している。オフィスの本質は、みんなが同じ場所で働くための場という点にあるからだ。

自社の働き方をデザインする際は、オフィスはどのような場であるべきなのか、完璧なオフィスとはどのような場なのかという問いに答えなくてはならない。

働く場所と時間をデザインする上では、仕事とプライベートの境界線を意識する必要があります。

あるアイデンティティ（たとえばマネージャー）から別のアイデンティティ（たとえば母親）に切り替えるにはエネルギーを要します。働く場所と時間が固定されていたときは、通勤や固定のスケジュールがバウンダリー・ワーク（境界線を引く作業）になっていました。

バウンダリー・ワーク（境界線を引く作業）の例

通勤する、仕事服に着替える、最新ニュースをチェックする、デスクでコーヒーを飲むなど

しかし、働く場所と時間が自由になると境界線があいまいになりがちです。意識的にバウンダリー・ワークを再現することで、仕事のスイッチのオン／オフをコントロールしましょう。

仕事のスイッチ以外にも、みんなとつながるスイッチのオン／オフもコントロールします。ずっとつながっているほうが生産性が高いかというと、そうではありません。

みんなが一緒になる時間と、別々に過ごす時間のリズムをつくり出すことが重要だ。

ハーバード・ビジネス・スクールのイーサン・バーンスタインの研究では、ときおりつながるグループがもっとも革新的で生産的なアウトプットをしました。1人で考えた意見を持ち寄ることで、それぞれの良さを統合したアイディアを作り出した一方、つねにつながっているチームは受け身で凡庸なアイディアに収まりました。

要約③：モデルをつくり検証&行動して創造する

新しい働き方をデザインするためのステップ3は”モデルをつくり検証する”、ステップ4は”行動して創造する”です。

新しい働き方の着想を得たらモデルをつくって検証してみましょう。

検証する観点は次の3つです。

・未来にも通用するか（マルチステージの働き方など）

・テクノロジーの変化に即しているか（人間的なスキルを育める）

・公平で正義にかなうものか

今に最適化するだけでなく、未来を見据えた働き方をデザインします。具体的には、寿命が延びてマルチステージの働き方が主流になる未来の変化にも対応できるかを確認します。

ちなみに、マルチステージの働き方は『ライフシフト』の内容です。

また、テクノロジーの変化により、AIによる自動化が進むと予想されます。そのときに重要なのは人間にしかできない、人間に優位性のあるスキルを育むことです。新しい働き方によって人間的スキルが育めるようになっているかは、時代に対応できる人材を育成するためにも検証します。

全員にとって公平で正義にかなっている働き方を設計するのは難しいですが、公平感に影響する3つの要因を点検して公平だと納得できるか確認しましょう。

・結果の公平

・手続きの公平（時期や人によって判断が変わらないか）

・意思疎通の公平（誠実に扱われているか）

ステップ4の”行動して創造する”には、優れたマネージャーが必要です。

優れたマネージャーには次のようなマインドセットが備わっています。

・チームを成功させるのが私の役割

・リソースを共有し、オープン／協働の姿勢を大切にする

・流動的なチームをつくる

・どこで何時間働いたかよりも、結果を重視

優れたリーダーはコーチングのスキルを駆使し、メンバーのニーズを引き出して動機づけします。

そして、何より重要なのは、リーダーの語る力＋言葉と行動の一貫性です。

リーダーの言葉にどれくらい信ぴょう性があるかは、実際の行動に照らしてたえず検証される。言行が一致しているかどうかが見られているのだ。もっとも、メンバーはリーダーを観察するだけではない。観察した内容は、メンバー自身の行動にも反映される。リーダーの日々の振る舞いは、模倣のプロセスを経ていつの間にかメンバーの振る舞いにも影響を及ぼすのだ。人は模倣を通じて学習する。そして、大きな力を持っている人ほど模倣されやすい。

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