本『ワーク・ルールズ』の要約まとめ：グーグルの人事制度のヒミツとは？

『ワーク・ルールズ』はグーグルの人事制度の原則・理念がわかる本。

グーグルのように自由で生産性の高い組織の人事制度は気になりますよね。

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著者はグーグル人事担当上級副社長のラズロ・ボックさん。

グーグルでの実験結果やエピソードが多く、読みやすかったです。

★『ワーク・ルールズ』の要約ポイント★

・マネージャーは権力と権威を譲る

・社員はもともと善良であり、オーナーのように扱う

・2本のテール（最も優秀な人と最も業績が低い人）に注目する

採用・トレーニング・報酬・評価など、

どのような考えでどんな人事制度になっているかがわかります。

企業の採用担当者や人材育成担当者、

部下の評価や育成で悩んでいるリーダーにおすすめです。

この記事では、『ワーク・ルールズ』の要約と感想を紹介します。

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『ワーク・ルールズ』の要約まとめ

『ワーク・ルールズ』の要約ポイントは次のとおりです。

★『ワーク・ルールズ』の要約ポイント★

・マネージャーは権力と権威を譲る

・社員はもともと善良であり、オーナーのように扱う

・2本のテール（最も優秀な人と最も業績が低い人）に注目する

1つずつ詳しく紹介します。

要約①：マネージャーは権力と権威を譲る

まず、グーグルではマネージャーの権力や権威が排除されています。

グーグルにおけるマネージャーの役割はチームの支援者です。

グーグルのエリック・シュミット会長の言葉を借りれば「マネージャーはチームに奉仕する」のだ。（中略）グーグルのリーダーシップの原則的なスタイルは、賞罰を与えることではなく、障害を取り除いてチームを鼓舞することにマネージャーが集中するというものだ。

肩書きを極力減らす、役職による特典（個室、福利厚生など）を失くすなど、

ステータスを示すようなもの・権力を感じさせるようなものを排除しています。

マネージャーが社員に権力を譲らなければならないのは、

次のような理由があります。

・権力は腐敗するから

・自由度が下がるから

・集合知を活用したほうが生産性が高いから

イギリスの歴史家ジョン＝アクトンの言葉、”権力は腐敗する”は有名です。

また、マネージャーが権力を行使して管理する職場は自由度が低くなり、

優秀な社員にとっては魅力がなく、持っている力を存分に発揮できなくなります。

マネージャーが権力を持って独断で決めると、集合知が活用できず判断の質が下がります。

グーグルでは採用や評価を委員会式で決めており、

1人のマネージャーの判断では決められない仕組みです。

複数のマネージャーが集まり、

各々の判断の正当性を証明しなければなりません。

マネージャーが権力を持たない＝メンバーを信頼して自由裁量を大きくすることになります。

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要約②：社員はもともと善良であり、オーナーのように扱う

グーグルの人事制度は、

社員は善良であり信頼に値するという信念のもとに成り立っています。

社員が善良でない、監視していないとサボる・不正をするなどと考えていては、

マイクロマネジメントに陥って社員の士気を下げるでしょう。

（マイクロマネジメントとは、社員の行動を1つ1つ指示・監視すること）

良いマネージャーは、部下が自分の仕事に意義を感じられるように、

自分がオーナーのように取り組むのをサポートします。

必要なのは、社員は基本的に善良なものだという信念ーそして、社員を機械ではなくオーナーのように扱う勇気だけだ。機械は与えられた仕事をこなすが、オーナーは会社やチームの成功に必要なことなら何でもやる。

オーナーのようにやりがいを持って働かせて、

低賃金のままならやりがい搾取になってしまいます。

貢献に応じて報酬にメリハリをつけて報いることで、

満足度を下げずに高いパフォーマンスを上げているそうです。

”人の本質は善である”が素直にうなづけない人には、

『Humankind 希望の歴史』がおすすめです。

参考記事：『Humankind 希望の歴史』の要約と感想：人の本質は善であると信じられる本

要約③：2本のテール（最も優秀な人と最も業績が低い人）に注目する

2本のテール（しっぽ）とは、業績で社員を並べたとき正規分布の両端にいる人たちです。

つまり最も優秀な人の集団と最も業績が低い人の集団になります。

パフォーマンスを効率的に上げる方法が、この2つのテールに働きかけるです。

トップテール（最も優秀な人）　　：よく観察する、トレーニングしてもらう

ボトムテール（最も業績が低い人）：事実を伝える、成長を助ける

社内の優秀な人をじっくり観察し、優秀さの要因を探し出します。

他のメンバーを集中的にトレーニングしてもらうのも良いでしょう。

トレーニングしている間の成績は落ちるかもしれませんが、

トレーニングされた人たちが成果を出せば結果的にプラスに働きます。

最も業績が低い人には事実を伝えて改善を手助けします。

「あなたの成績はグーグル全体で下から5%です。そう聞いて気分が良くないことはわかります。わざわざ私がそれを伝えるのは、あなたに成長し、向上してもらいたいからです」。

これは、「しっかりしなければ辞めてもらう」という会話ではない。ある人の成長をどう手助けできるかという、細やかな配慮が要る話し合いだ。

厳しい事実でも伝えることが率直で誠実な対応である、というのが著者の考えです。

言いにくいからと言ってずっと伝えないのは、

本人にとっても組織にとってもマイナスですね。

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『ワーク・ルールズ』のオーディオブック

『ワーク・ルールズ』は耳で聴けるオーディオブックがあります。

『ワーク・ルールズ』は聞き放題対象外ですが、

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『ワーク・ルールズ』の感想：採用・評価のバイアスをなくす

『ワーク・ルールズ』を読んで個人的に強く感じたのは、

採用・評価はバイアスとの戦いであるということです。

採用に直感は役に立たず、最初の数分の印象で結果は決まります。

第一印象が決まった後の時間は、

第一印象が良ければ合格である理由を、悪ければ不合格の理由を探す時間です。

自分の考えに合致した情報だけを集める確証バイアスに陥っています。

グーグルでは採用プロセスに時間をかけ、

1人の独断で採用が決まらないような仕組みになっています。

人事評価もグループで実施することで、

1人1人のバイアスや権力の乱用を防ぐ仕組みになっています。

評価を行う会議の前にはバイアスの一覧をチェックして意識するそうです。これはすぐに自分の会社でも取り入れられそうですね。

1番印象に残ったバイアスはこちらのエピソードです。

すると、評価の分布は男女で変わらなかったというのに、増加した資金の71%が男性に、29%が女性に割り当てられた。マネージャーたちがー男性も女性もー男性社員への割り当てを多くしたのは、会社の業績を説明すれば女性は納得してくれるだろうが、男性はそうはいかないと考えたからだ。彼らは厳しい話し合いとなる事態を恐れて、男性により多くのお金を渡したのだ。

女性の賃金が男性に比べて低いのは、このようなバイアスも1つの原因かもしれません。

女性は男性に比べて賃金交渉をしないという傾向もあるそうです。

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