『リーダーズ・ランゲージ』の要約：信頼されるリーダーの伝え方・言葉遣いがわかる本

リーダーがリーダーシップを発揮しようと部下に働きかけるとき、

1番使うのは言葉ですよね。

『リーダーズ・ランゲージ』はリーダーシップを発揮する言葉遣いを解説した本。

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著者のデビッド・マルケさんは海軍で潜水艦艦長を務め、最低評価から素晴らしいパフォーマンスを上げる潜水艦に生まれ変わらせた経歴を持ちます。退官後はリーダーシップのコンサルタントをしているそうです。

↓潜水艦を復活させたエピソードはこちらの本にくわしく書いてあります。

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今までのリーダーシップは行動と思考が分断され、

標準化されたモノづくりの産業革命の時代に適していました。

行動と思考を繰り返しながら学習する組織をつくるために、

これからのリーダーはどうあるべきかがわかる本です。

★『リーダーズ・ランゲージ』の要約ポイント★

・産業革命期のプレーブックはもう古い。行動と思考のバランスを取ろう。

・新しいプレーブックの6つのプレー（行動様式）とは？

時計を支配する／連携をとる／責任感を自覚する／区切りをつける／改善する／

垣根を超えてつながる

部下を持つ上司、チームリーダー、経営者はもちろん、

アジャイル手法に興味を持つ人にもおすすめです。

思考と行動を区切って繰り返すプロセスや自律型のチーム作りは

アジャイル的なプロジェクト運営にも役立ちます。

この記事では『リーダーズ・ランゲージ』の要約と感想を紹介します。

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『リーダーズ・ランゲージ』の要約1：行動重視のプレーブックはもう古い

『リーダーズ・ランゲージ』は、まず実際に起きた貨物船エルファロの沈没事故から始まります。

貨物船エルファロが沈没した理由は、特定の個人のせいではなく、

古いプレーブックに従って組織運営をしていたからです。

古いプレーブックによるリーダーシップは、

スケジュールを厳守し、権力者による強要と服従を基礎としたもの。

これは産業革命の時期に1番効果を発揮した行動様式であり、

今では時代遅れになっています。

『リーダーズ・ランゲージ』では、まず仕事を思考の青ワークと行動の赤ワークに分けます。

青ワーク（思考）：計画する、改善する、決断する

⇒多様性を歓迎する

赤ワーク（行動）：実行する、手順を守る、指示に従う

⇒標準化を歓迎する

産業革命期では、青ワークと赤ワークに従事する人を階級で分けていました。

ホワイトカラーは青ワークに専念して命令を下す、

ブルーカラーはホワイトカラーの指示に従うことで

与えられた役割に同化して生産性が上がります。

しかし、単純な労働は機械に置き換わり、新しいアイディアや創造性が必要な現代では、

赤ワークを重視して時間当たりの生産量を増やすだけでは対応できません。

役割を決めるのではなく、誰もが青ワークと赤ワークを繰り返し、

学習する組織をつくるのがリーダーの仕事です。

今チームが従事しているのは赤ワークか青ワークかを見極めて、

タイミングよく適切な言葉がけを行います。

リーダーに必要な行動様式（プレー）は主に6つあります。

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『リーダーズ・ランゲージ』の要約2：6つのプレー（行動様式）とは？

新しいリーダーシップの6つの行動様式は次のとおりです。

①時計を支配する　　　（旧：時計に従う）

②連携をとる　　　　　（旧：強要する）

③責任感を自覚する　　（旧：服従する）

④区切りをつける　　　（旧：やり続ける）

⑤改善する　　　　　　（旧：照明する）

⑥垣根を超えてつながる（旧：同化する）　p.89

※（旧）は古いプレーブックの考え方

『リーダーズ・ランゲージ』では、それぞれに実践方法や具体的な言葉がけの例があり、

実践しやすく紹介されています。

かんたんに6つの行動様式のポイントをまとめました。

時計を支配する

時計を支配するとは、納期は絶対・間違っててもやりきるという思い込みを捨てて、

目的を達成するためなら時計は変えられることを思い出すことです。

時間あたりの生産量を重視する旧来のやり方では、

時間が絶対視され、ときには本来の目的が置き去りになっていることさえあります。

時計を支配する1つの方法としては、

中断ポイントを設定して、問題がないか確認することです。

何か気づいた点・おかしい点があれば遠慮なく中断を要求できるようにしておきます。

たとえ取り越し苦労で結果的にその中断に意味がなかったとしても、

ムダだった・作業を止めたというマイナスな受けとめ方はしません。

100%確証がなくても気軽に懸念点を言えることが重要です。

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連携をとる

連携をとるためには、質問の仕方に気を付けます。

疑問形の形をしていても、答えの選択肢がなかったり無言の圧力を感じたりする場合は

連携をとっているのではなく強要しているだけです。

たとえば、リーダーが先に意見を言って、

「異論はありませんか？」、「これで決まりで良いですか？」はNG。

本当にいろいろな意見を聴きたいなら、先に意見を聴きましょう。

2択で聞くのではなく、程度を聞く方法が紹介されています。

上司：「うまくいきそうですか？」⇒部下：「はい」

上司：「どのくらいうまくいきそうですか？」⇒部下：「80%くらいです」

2択で聞くよりも程度を聞いた方が、いろいろな可能性に考えを巡らせやすいですよね。

「80%です」という答えから、20%分の懸念を聞いたり、

100%に近づける対策を講じることもできます。

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責任感を自覚する

連携をとるようになると、

盲目的に服従しているときにはなかった責任感が生まれます。

ここで注意するのは、責任感の過熱です。

責任感の過熱：

なにがなんでも（たとえ間違っていても）最後までやる、決めたからにはやり通す

責任感の過熱が起こってしまうのは、能力がないとバレるのが怖いという感情が原因。

一度した決断を覆すのは勇気が要ることです。

責任感の過熱は、決断する者と決断を評価する者を分けることで解決します。

部下が決断して上司が決断を評価すれば、

部下の感情が入らず客観的に決断を評価できます。

上司が決断した場合、部下が上司の決断を評価するのは簡単ではありません。

また、決断が正しかったか検証する中断をあらかじめ設定しておくのも良いでしょう。

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区切りをつける

区切りをつけるとは、行動を小さく区切って思考を間に挟むことです。

計画して行動して振り返り、また次の計画・・・というのを短いサイクルで繰り返します。

（まさにアジャイル的な進め方です）

区切りのタイミングで、メンバーを労いましょう。

労うことで青ワーク（思考）の生産性向上や仕事に対する充実感など、

長期的に組織にプラスの効果をもたらします。

労うときは評価にならないように注意！（よくやった等）

観察したままの感想と感謝を伝えましょう。

改善する

改善するときは、「優秀であろうとする」モードと「もっとよくなりたい」モードが衝突します。

改善とはある意味過去の自分を否定・批判することであり、

自分を守りたい欲求に駆られるのが人間の本能です。

「優秀であろうとする」モードを抑えて改善に目を向ける1つの方法として、

視点を変えることが有効です。

未来視点：

過去の自分ではなく未来の自分に目を向けて、自分は成長できると信じる。

他者視点：

他者だったらどう思うか？と考えて自分を客観視する。

「自分が組織を良くできる・自分も組織ももっと成長できる」と思えれば、

個人のこだわりも薄れて改善の意欲が起こるでしょう。

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垣根を超えてつながる

垣根を超えてつながるとは、”他者を気にかけること”と表現されています。

上司と部下という権力差や立場の違いを超えて意見交換し、

多様性を尊重することで新しいアイディアが生まれます。

垣根を超えてつながるには、権力がある人がすすんで行動しなければなりません。

具体的には決断や行動を共有したり、発言量に注意を払ったりして、

権力勾配を緩やかにする努力をします。

下の立場の人が垣根を超えようとするにはリスクが大きく、

「なんでも言ってね」くらいの声掛けでは効果が薄いでしょう。

「本当に意見を言っても大丈夫」と思える、心理的安全性が必要です。

心理的安全性：積極的に人間関係のリスクが取れること

垣根を超えてつながることは他のプレーの土台でもあります。

中断を要求する、連携をとる、改善を申し出る場合など、

心理的安全性がなければリスクを取るより行動しないほうが安全という気持ちが芽生えます。

紹介した以外にも、ケーススタディや具体的な言葉遣いの例がたくさん載っています。リーダー必読の本です！

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『リーダーズ・ランゲージ』のオーディオブック

『リーダーズ・ランゲージ』は耳で聴けるオーディオブックがあります。

『リーダーズ・ランゲージ』は聞き放題対象外ですが、

Amazon Audibleの無料体験を活用すれば12万冊以上が聞き放題です。

いつでも解約が可能で、気軽に耳からの読書をお試しできます。

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『リーダーズ・ランゲージ』の感想：心に残ったポイント

『リーダーズ・ランゲージ』を読んで、個人的に心に残ったポイントを紹介します。

人は、自分のことは自分の意図を踏まえて判断するが、他者のことは相手の言動を通じて判断する。よって、自分が何かを達成できなかったときは、外的な理由を見つけて、そのせいで自分の思うような行動ができなかったと言い訳する。ところが他者が達成できなかった場合は、その人自身のことを責める傾向がある。　p.125

他者の意図を想像することで、誤った認識から他者を責めてしまうことが防げます。

正解はわからなくても「なにか事情があったかもしれない」と責める前に立ち止まることで、働きやすい職場は作れるのかもしれません。

また、自分の言動しか相手には伝わっていないことを自覚して、

自分の意図をわかりやすく相手に伝える姿勢も大事ですね。

他者のために（または他者について）批判をするのは、本来その人がすべき思考を肩代わりすることを意味し、「自分たちで考える」組織から、産業革命時代の「なせばなる組織」への後退を促すことになる。批判をするのはかまわないが、社内で考えることが不足しているとすれば、それはあなたの行動が招いた結果なのだとあとになって気づかされるだろう。　p.276

他者を批判＝他者の思考を肩代わりという発想はなかったので新鮮でした。

たしかに、批判することで対象の事象の見方を固定してしまったり、

相手の意見を聴くチャンスを失ったりしているかもしれません。

人は誰かに言われたことをやるのはイヤですが、

自分で思いついたことなら進んでやるそうです。

自分で気づいて改善するチャンスを奪っていないか、

批判ではなく情報提供の姿勢を意識しようと思います。

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