『経験学習リーダーシップ』の要約まとめ：成功体験も振り返って強みを引き出す

『経験学習リーダーシップ』は、経験から学ぶ力を伸ばす育成方法を紹介した本。

育て上手なリーダーになるためのアプローチがわかります。

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弱みを是正するより、強みを引き出すほうに重点を置きます。

失敗だけでなく成功体験の振り返りも大切です。

★『経験学習リーダーシップ』の要約ポイント★

・仕事の意味づけが重要！期待を言語化して伝える

・成功体験を振り返って成功の再現性を上げる

・共有型リーダーシップで面で育成する

チームメンバーの育成に悩むリーダーやOJT担当者におすすめの1冊です。

この記事では『経験学習リーダーシップ』の要約まとめを紹介します。

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要約①：仕事の意味づけが重要！期待を言語化して伝える

業務を任せる前の準備として、強みを活かせる成長ゴールを設定し、

仕事を通じて何を学んでほしいかを言語化して伝えます。

成長を促すゴールを設定するためには、まずメンバーの強みを把握する必要があります。

強みを知る手段：日頃の雑談／第三者からの評価／仕事ぶりの観察　など

弱みを克服するよりも強みを伸ばすほうが人は育ちますが、

致命的な弱みや強みを阻害する弱みは害がない程度に是正するほうが良いです。

強みを把握したら、強みが活かせるような成長ゴールを設定して期待を伝えます。

期待をしていても言葉にして伝えなければ伝わりません。

【期待を言葉にして伝える】

・なんのためにこの仕事を任せるのか

・この仕事からなにを身につけてほしいのか

特にメンバーの希望する仕事にどうつながっているかを伝えると内的動機付けになります。

成長ゴールは今達成できるところから1～2割上のストレッチしたゴールに設定し、

達成を信じて支援しましょう。

成長ゴールを達成させるには、フィードフォワードが有効です。

フィードフォワード：先を見せる、どこに気を付けるべきか伝える

フィードバックは業務中や業務後に振り返ることですが、

フィードフォワードは着手前にどんな問題があるか、どう進むのかを見せるために行います。

丸投げして結果にだけフィードバックするのではなく、

業務前や業務中にも支援を惜しまないようにしましょう。

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要約②：成功体験を振り返って成功の再現性を上げる

失敗したときに振り返りや再発防止の検討をするチームは多いですが、

成功したときにも振り返ることで成功の再現性が上がります。

【成功体験を振り返る】

成功した原因を考える⇒成功パターンを認識⇒スランプからの回復力アップ

なぜ成功したのかを振り返ることで他の人に伝えることができ、

うまくいかないときに立ち直る拠り所にもなります。

うまくいっているときこそ、

「もっとうまくいく方法はないか？」と考えられる人は成長します！

失敗したときには、同じ目線で「どうしたらよいと思う？」と問いかけるのが効果的。

同じ目線＝隣に並んで同じ景色を見るイメージです。

「なぜこんな結果になったのか？」と問い詰めるのは、対面でこちらとあちらを区別した態度です。

リーダーの強みがメンバーの弱みである場合、「なんでこんなこともできないのか」というバイアスに陥りがちです。

事実を元に評価をしているか、自分の感覚が正しいか距離を置いて見つめる姿勢を忘れないようにしましょう。

事実を元に評価するためには、部下の行動を記録しておきましょう。

親近効果（最近あったことのほうが印象が強い）など、

記録していないとバイアスに陥りやすくなります。

要約③：共有型リーダーシップで面で育成する

育成はリーダー1人で行わなければいけない、というのは思い込みです。

他のメンバーと協力して、メンバー同士のつながりの中で育成するほうが、

リーダーにも育成対象のメンバーにもメリットがあります。

リーダーと育成対象の間に入る中堅社員が積極的に発言することで、

チームの心理的安全性が生まれます。

心理的安全性：積極的に人間関係のリスクが取れること

また、リーダーにも得意／不得意なことがあります。

他のメンバーと分担してリーダーの役割を行えば、リーダー自身のプレッシャーも軽減されるでしょう。

これまでは英雄型リーダーシップが典型的なリーダー像でした。

しかし、マネジメントに求められることが増えた状況でリーダー1人ですべてをこなすのは難しいです。

チームでマネジメントが機能するように調整する、共有型リーダーシップという選択肢もあります。

共有型リーダーシップ：マネジメントを複数メンバーで分担する

英雄型リーダーシップ：1人ですべてのマネジメントを行う

リーダー対メンバー1人1人の点での育成では、リーダーに負荷がかかり過ぎます。

メンバー同士のつながりがあり、メンバー全員でビジョンを共有するチームが育成に適しています。

ビジョンを浸透させるには、問題解決の判断基準としてビジョンを適用することが必要です。

つまり、①メンバーが思ったことを言える雰囲気があり、②何か問題が起こったときには、チームが大事にしているビジョン・理念・価値観に基づいて議論が行われる職場では、若手・中堅社員が育ち、業務が改善され、業務の質も高いのです。（中略）

また、ビジョンに照らして問題を検討している部署では、「その問題って、うちのビジョンとどう関係しているのかな？」「それってビジョンに沿った解決策かな？」という問いが発せられます。

ビジョンは年度初めに思い出すだけのものになっていませんか？

問題解決がチームでビジョンの理解を深める機会になっていれば、

ビジョンは浸透します。

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